David Fischman: "En Chile hay mucha distancia de poder dentro de las empresas" Lunes, 30 de Marzo de 2009
Economía y Negocios
Victoria Reyes
Este respeto por las jerarquías, que el experto observa en la mayor parte de las firmas chilenas, iría en contra de la productividad.
Las creencias compartidas -la cultura- dentro de cada empresa son cruciales para el éxito, dice David Fischman, Ph.D. de Boston University, destacado autor, consultor y columnista internacional. El próximo 29 de abril estará en Chile en un seminario sobre management y cultura organizacional, para explicar las herramientas concretas que convierten al factor humano en una poderosa ventaja competitiva. Ese día también lanzará su último libro, "Cuando el liderazgo no es suficiente", en el que da las claves para desarrollar la inteligencia cultural en las empresas. Para el experto, se necesitan algunos aspectos comunes como el respeto, reconocimiento, justicia y equidad, más el resto de las creencias que cada estrategia requiera, para trabajar una buena cultura empresarial.
-Ud. dice que la cultura de una compañía es determinante en su competitividad y éxito. En tiempos de crisis, ¿cómo explica esto?
"En crisis, la empresa tiene que pensar cómo sobrevive y qué hace diferente para poder sobrevivir. Eso es innovación, es cambiar. En crisis ocurren dos fenómenos: uno, la austeridad, y dos, la innovación, ver cómo diablos saco productos nuevos para sobrevivir. Si no entiendes el tema de la cultura, va a ser difícil que puedas orientar a tu empresa a hacer innovación, pues ésta es un rasgo cultural. Si en tu empresa una persona trató de hacer algo diferente y fue un escándalo y hasta se le despidió, eso creará una leyenda urbana y una creencia en la gente de que es mejor no hacer nada nuevo. Esa creencia, que ahora es compartida por toda la empresa, crea una barrera para innovar. El liderazgo no es suficiente, porque si hay una creencia, va a ser difícil innovar. Debes entender qué cultura tienes y cuál necesitas para hacer exitosa a tu empresa. La cultura es como una fuerza invisible, no la ves pero es determinante en si vas a poder mover tu empresa hacia un lado o hacia el otro".
-¿Cómo ve la cultura organizacional chilena?
"En términos generales, en Chile hay mayor distancia de poder. La gente se acomoda muy bien a las jerarquías, tiende a no decir lo que piensa tan directamente. Me parece que a menos distancia de poder más velocidad, y a más velocidad más rentabilidad".
-El desempleo está subiendo, ¿los empresarios deberían evitar despedir gente?
"Eso lo debe definir cada empresa; de hecho, el despido de las personas es un generador de cultura. Si yo despido a personas porque quiero mantener mi rentabilidad y las dejo en la calle, mando un mensaje de que lo único que importa es la plata. Si hay empresas que están comprometidas con el recurso humano, aguantan el carro y ganan menos, mandas un mensaje cultural importante de que las personas importan".
-Su libro está dirigido a ejecutivos de alto nivel, gerentes, jefes y personas que inician su carrera empresarial, ¿cómo hacerles entender que deben invertir en un área que no da resultados inmediatos, sobre todo en tiempos de crisis?
"Plata no cuesta nada, es mínima, lo que cuesta es esfuerzo, atención y concentración de tu tiempo como gerente en el tema. Con mejor clima laboral se maneja mejor la cultura en la empresa. Es impresionante cómo la gente rinde más, no es plata, es atención. En crisis no digo que es más difícil, pero sigue siendo importante. La única diferencia es que eres un poco más austero, pero igual tienes que hacer comunicación, alinear tu sistema de incentivo con la cultura que quieres formar".
-¿Formar una buena cultura es responsabilidad exclusiva de los altos cargos?
"La cultura se forma de arriba para abajo, y se forma por dos elementos: por un tema que tiene que ver con el liderazgo (a qué le presta atención el líder, qué prioriza el líder...), y segundo, por alinear las tácticas de recursos humanos con la cultura. Pero un jefe que está abajo puede entender cómo formar una especie de subcultura más adecuada a la estrategia. Si viene un gerente que no acepta críticas y se reúne con su equipo, y habla de su idea, pero todo el mundo piensa que es una estupidez, y nadie dice nada, eso le costará plata a la empresa después. Cuando la gente tiene creencias disfuncionales en la cabeza generadas por el mismo jefe o gerente puede convertirse en un problema. Afecta la rentabilidad de una empresa en el sentido de que perjudica la comunicación, y obviamente al afectar esto, el gerente no recibe el feed back y puede meter la pata. En segundo lugar, afecta la velocidad de la organización".
-¿Por qué se necesita inteligencia cultural para el éxito de una compañía?
"Estrategia es definir qué ventajas diferenciales tiene tu empresa. Para ser exitoso en cierto entorno requiero estas ventajas diferenciales. La cultura tiene que ayudar a que esas ventajas diferenciales se establezcan y se incrementen, la idea es aquella que sirve a los propósitos de la estrategia. Wal-Mart es una empresa de bajo costo, y todo su tema está centrado en la productividad y el bajo costo. Entonces la cultura que tiene Wal-Mart debe estar alineada con lo que requiere como estrategia. Uno debe entender qué ventajas requiere mi empresa y cómo contribuyo a generar esa cultura para ayudar a que la estrategia sea exitosa. Si yo asciendo a una persona que logra muy buenos resultados, pero que trata pésimo a la gente, el mensaje que mando es: "Aquí la gente no importa", entonces estoy haciéndole daño a mi estrategia. Hay que alinear todas las variables, para que los mensajes que yo mande internalicen creencias que vayan alineadas con la cultura que yo requiero para competir".
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