Para Comprender la Web 2.0

Buscando la conexión Management y Neurociencias: Tres Pilares (I)

Se proponen tres niveles sobre  los edificar un puente entre el Management y las Neurociencias.

 1. El sujeto individual

El saber acumulado durante los últimos años ha permitido comprender cómo funcionan muchos de los procesos mentales cotidianos. Este conocimiento ha pasado de ser puramente descriptivo o explicativo (“determinada función mental depende de determinada estructura cerebral”), a operar “hacia delante” para buscar formas de optimizar nuestros procesos mentales y mejorar nuestra calidad de vida.

En relación a los procesos creativos, por ejemplo, se ha podido demostrar su estrecha relación con el hemisferio derecho de nuestro cerebro, que tiene una forma de operar típicamente divergente e intuitiva. Actualmente existen técnicas y ejercicios que contribuyen a potenciar las habilidades “creativas” de nuestra mitad izquierda del cerebro, que por el tipo de educación imperante, suele ser el que domina el funcionamiento cerebral. Así mismo, proliferan por todas partes estudios que demuestran la eficacia de técnicas como el brainstorming o los mind map para potenciar nuestras capacidades creativas, de decisión y nuestro propio rendimiento laboral.

Por otra parte, pensemos en los beneficios que puede reportar para un empleado cualquiera una mejora en la administración de su tiempo (time management). Aquí la persona determina sus necesidades, plantea metas para alcanzar, planifica su agenda y monitorea su comportamiento a la luz de estos nuevos objetivos. Todo esto está enfocado a lograr un efectivo uso de su tiempo y un incremento en su rendimiento laboral.

Finalmente y relacionado con el punto anterior, aparece el fenómeno del stress laboral como una verdadera epidemia para las organizaciones. En la actualidad contamos con el conocimiento y las técnicas que permiten realizar intervenciones individuales que podrían tener alcances significativos en la prevención de esta enfermedad. Se trata de generar condiciones de trabajo más amigables y menos distanciadas de nuestra condición de personas complejas, fluctuantes y con una subjetividad muchas veces ignorada por las organizaciones. 

Buscando la conexión Management y Neurociencias: Tres Pilares (II)

2. La persona en su relación con otro 

 Las organizaciones se estructuran a partir de las relaciones entre las personas. Aquí hay mucho camino por andar respecto al conocimiento que cada persona tiene acerca de sí misma y de quienes le rodean en su entorno laboral más inmediato. Comprender las diferencias culturales, de edad e, incluso, de la manera de procesar y retener información que tienen hombres y mujeres, puede contribuir decisivamente al éxito de las organizaciones.

En la actualidad sabemos, por ejemplo, que las mujeres tienen un mayor rendimiento en motricidad fina y en tareas relativas con destrezas verbales como fluencia, memoria y aprendizaje verbal. Los hombres en tanto, superarían a las mujeres en tareas visoespaciales, memoria visual y resolución de problemas matemáticos. Estos hallazgos quizás tengan su explicación en el hecho de que los hombres tendrían un predominio cerebral derecho, en contraposición a las mujeres, en las que el hemisferio dominante sería el izquierdo.

Por otra parte, conocer acerca del estilo cognitivo propio y el de los compañeros de trabajo, supondría un beneficio invaluable para todas las empresas. Las tareas podrían asignarse de acuerdo a los talentos de cada uno y muchos malos entendidos originados en nuestros modos de procesar la información, podrían evitarse. Técnicas como la Programación Neuro-Lingüística tienen mucho que aportar aquí al entregar pautas acerca de cómo estamos “programados” mentalmente. Un mayor conocimiento de nuestro propio funcionamiento cerebral, no sólo contribuye a desarrollar nuestras capacidades de autogestión y conocimiento personal, sino que, además mejoraría nuestras capacidades de comunicaciones y relaciones personales.

Buscando la conexión Management y Neurociencias: Tres Pilares (III)

3. Equipos de trabajo

 Demás está decir que muchos de los cambios que puedan implementarse en los niveles anteriores, tienen repercusiones en el nivel de los grupos o equipos de trabajo y viceversa. Esta es la razón por la que esta división sólo cumple funciones prácticas y de explicación. Ahora bien, pensemos en la manera en que los estudios acerca de las funciones cerebrales, pueden aportar al desarrollo de nuevas metodologías y técnicas de decision making o razonamiento. En relación a estos procesos por ejemplo, se ha comprobado el rol que juegan la metacognición y las emociones en su desarrollo. Visto de esta manera, el trabajo con las denominadas “habilidades metacognitivas” o con el reconocimiento de las emociones propias y ajenas, puede suponer una ayuda invaluable para cualquier organización.

Por otra parte, los adelantos en neurociencias nos develan un sistema nervioso organizado como una compleja red interconectada, funcional y ultracomunicada: el sueño de cualquier organización. Probablemente muchos de los modelos y teorías de organización que están por crearse, serán influenciados, por los estudios sobre  nuestro sistema nervioso.

A partir de los nuevos conocimientos que surgen de áreas como la cronobiología, las investigaciones sobre estilos cognitivos o la PNL, se podría repensar la manera en que se estructuran los horarios, los equipos de trabajo o las comunicaciones dentro de cualquier organización. Todos estos asuntos, finalmente,  dependen de cómo operan nuestros procesos mentales. Que los procesos de atención de nuestro cerebro, tengan ciclos de 90-30 minutos determinarán, entre otras cosas, nuestros períodos de rendimiento, creatividad o razonamiento. Estas consideraciones debieran tomarse en cuenta para establecer la duración de las reuniones o la hora del día en que tomamos las decisiones más importantes.

Finalmente, uno de los temas más relevantes sobre los que las neurociencias puede aportar es acerca del fenómeno del cambio. El cerebro es una máquina perfecta que está permanentemente generando un producto estable, supongamos la consciencia, dentro de un contexto de alteraciones constantes. La paradoja de esto es que la única forma de permanecer estable dentro de un entorno inestable, es cambiando constantemente para restituir el equilibrio a partir de las nuevas condiciones que se dan a cada segundo. El desafío de las empresas es el mismo: mantenerse estables e idealmente crecer y desarrollarse en un entorno que es tremendamente inestable. Y lo que es peor, que cada vez cambia más rápido. ¿Cuál es la solución para esto? El mismo cambio, es decir, aprender y adquirir las estrategias y habilidades para ser una organización ligera, que se mueve y cambia de acuerdo a las contigencias que van ocurriendo en su entorno.

El fenómeno del cambio puede ser una buena síntesis de los temas anteriores porque supone el trabajo con todos los recursos de las organizaciones al servicio de un proceso indispensable, pero que suele generar incomodidad entre las personas. Para aprender a cambiar debemos mirar nuestro cerebro.

Temas de Management y Neurociencias

Estos son ciertos temas interesantes sobre los cuáles empezar a cimentar el diálogo Management-Neurociencias. Pinchar en los hipervínculos para conseguir algún paper sobre el tema. Ya iré adjuntando más.

·    Coaching (más)

·   Neuromanagement

·   Neuroeconomía (más)

·   Toma de decisiones

·   Time management 

·   Stress

·   Cambio

·   Redes

·   Networking

·   Desarrollo de inteligencias

·   Programación Neurolingüística (más)

·   Creatividad

·   Emociones

·   Cronobiología

·   Metacognición (más)

·   Estilos cognitivos

·   Desarrollo y Gestión del Conocimiento (Más)

La Paradoja de la Sociedad del Conocimiento

Un breve video del profesor Hiroshi Tasaka explicando algunas ideas acerca de la Sociedad de la Información:

Buscando la conexión Management y Neurociencias: Antecedentes I

Normalmente el desarrollo y progreso de las ciencias permanece transparente para la mayoría de las personas hasta que estos adelantos se plasman en tecnologías o técnicas que finalmente llegan a los hogares en forma de artefactos o tecnologías de uso masivo. Pero el conocimiento científico también se relaciona con la creación de modelos y teorías que permiten avanzar en la comprensión de nuestro universo (como la teoría de la relatividad) y de nuestra propia naturaleza humana (como la teoría de la evolución o el psicoanálisis). Las consecuencias de estas investigaciones, suelen permanecer ajenas para la mayoría de nosotros hasta que generan verdaderas revoluciones en la manera en que comprendemos la realidad. Comúnmente estos cambios suelen tardar años hasta que la nueva evidencia hace caer en la obsolescencia algunas de nuestras viejas ideas.

El notable desarrollo de los estudios neurocientíficos durante los últimos quince años, es un buen ejemplo de lo que acabamos de describir. Sustentado en adelantos científicos que han permitido mejorar las técnicas de neuroimagen y exploración cerebral, los conocimientos que se producen en relación a las ciencias del cerebro empiezan a mostrar sus efectos. La diferencia es que en la actualidad, gracias a Internet y otros factores en los que no profundizaremos, el conocimiento científico tarda mucho menos en llegar a las personas corrientes, por lo que cada vez es menos “transparente” para todos nosotros. Lo que se aprende en los laboratorios y centros de investigación no tarda ahora demasiado en convertirse en conocimiento manejable y aplicable en diferentes ámbitos de nuestra vida cotidiana.  

  

Buscando la conexión Management y Neurociencias: Antecedentes II

Pero ¿qué sabemos del cerebro hoy?

Los últimos años de investigación neurocientífica nos permiten conocer un cerebro organizado bajo la noción de red, en donde grupos de neuronas se asocian y comunican en función del desarrollo de una tarea específica, conformando lo que distinguimos luego como áreas funcionales. Ninguna de estas áreas, sin embargo, sostiene por si sola ninguno de los complejos fenómenos cerebrales como la creatividad o la capacidad de sumar. Cualquier intento reduccionista por descubrir algún centro específico (como una caja negra) responsable de la mayoría de los productos mentales, ha resultado infructuoso. En todo momento irrumpe la idea de red, en donde grupos de neuronas especializadas se coordinan con otros grupos de neuronas diferentes elaborando la información a través de una compleja jerarquía de tipo horizontal. Fenómenos como la imaginación, la visión o el tacto, irrumpen entonces como producto de complejísimas comunicaciones entre sistemas que procesan la información de manera paralela y específica. Es verdad que hay especialización, pero lo importante es la red.

Por otra parte, tenemos que quizás si uno de los hallazgos más relevantes de las neurociencias durante los últimos años, sea la constatación del carácter constructivo de nuestro sistema nervioso. El modelo sujeto-objeto es insuficiente para comprender una realidad en la que los objetos parecen ser una creación de nuestro sistema nervioso sustentada, claro está, en alguna existencia física innegable. Lo interesante es que el cerebro no reproduce fielmente lo que sucede “afuera” para que nosotros podamos luego incorporarlo como imágenes mentales objetivas. Cuando, por ejemplo, estamos sobre una colina y logramos ver a lo lejos algo que parece ser un caballo, este proceso no discurre como un simple fenómeno de reconocimiento mediante el cual identificamos un caballo a la distancia. Las cosas parecen darse de una manera diferente. En términos simples podríamos decir que primero una pequeña mancha oscura capta nuestra atención a lo lejos. Vemos que se mueve por lo que deducimos que es un ser vivo y el contexto de las montañas nos reduce las posibilidades a unas cuantas especies. Notamos que cuando camina, aparecen unas formas alargadas que se mueven con él, creemos que es su pelo hasta que estamos casi seguros de que es un caballo y no una oveja o un gato. A primera vista podría aparecer como un proceso en el cual hacemos calzar algo que está “afuera” con el arquetipo de “caballo” que tenemos dentro de nosotros. Sin embargo, lo que en realidad ocurre es un complejo proceso de creación del objeto, donde el cerebro cumple un rol activo a través del cual considera el contexto, analiza las posibilidades, las coteja con la experiencia y finalmente construye una percepción coherente: un caballo. 

Redes neuronales, emociones y creación de Mundo

Otro trozo de la película "What the bleep do we know?", donde hablan acerca de las posibilidades de desarrollo que posibilitan los cambios en nuestras redes neuronales.

Más sobre esta película.

Cambio II

Una distinción interesante es la que puede realizarse entre lo que se conoce como “cambio I” y “cambio II”. El “cambio I” se relaciona con la idea de cambio que tienen la mayoría de las personas en la cabeza. “Cambio I” sería por ejemplo, cuando dentro de un sueño corremos, cantamos o volamos, cambiando aquello que estamos haciendo pero dentro de una misma categoría, por decirlo de algún modo. Son cambios que se dan dentro de un mismo nivel lógico. Un “cambio II”, en tanto, sería despertar del sueño puesto que supone un salto a un estado diferente. Es un “cambio del cambio” y siempre tiene la característica de una discontinuidad o de un salto lógico.

Pensemos en una persona que sufre de sobrepeso. Un “cambio tipo I” que podría realizar esta persona para sentirse mejor, sería comprarse un sillón más grande y tomar sus medicamentos que controlan el colesterol. Un “cambio tipo II”, en tanto, sería aprender nuevos hábitos alimenticios con un nutricionista, hacer deporte con regularidad y no comer más de tres veces al día.

Muchos de los problemas que se resisten a ser solucionados suelen tener su resistencia en esta confusión de niveles. Nuestra reacción natural cuando algo no se nos está dando es a insistir en la misma solución pero con más fuerza. Esta dinámica de "más de lo mismo" suele polarizar las partes involucradas en cualquier situación problemática dificultando su resolución. Como en el caso de los padres que van incrementando la dureza del castigo al hijo que no obedece. El hijo, por su parte, se porta cada vez peor producto de la frustración que le producen estos castigos cada vez más duros.

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